توانمندسازی فردی و سازمانی
این وبلاگ در موضوعات روانشناسی صنعتی و سازمانی، فرهنگ سازمانی و توانمندسازی فردی و سازمانی فعالیت می کند.
توانمندسازی فردی و سازمانی
این وبلاگ در موضوعات روانشناسی صنعتی و سازمانی، فرهنگ سازمانی و توانمندسازی فردی و سازمانی فعالیت می کند.سبک اسناد در مدیریت
سبک اسناد در مدیریت
عوامل متعددی میتواند روابط شما با کارمندانتان را تحت تاثیر قرار دهد، یکی از این عوامل سبک اسنادی شما است. برای توضیح این رابطه ابتدا سعی می کنم بطور خلاصه سبک اسناد را برایتان توضیح دهم.
ﻣﻔﻬﻮمﺳﺒﮏ اﺳﻨﺎد
اﺳﻨﺎد ﻳﺎ اﻧﺘﺴﺎب، ﻓﺮاﻳﻨﺪی اﺳﺖ ﮐﻪ اﻧﺴﺎن ﺑﻪ ﺟﺴﺖ وﺟﻮی ﻋﻠﺖ ﻳﺎ ﻋﻠﺖ ﻫﺎﻳﯽ ﺑﺮای اﺗﻔﺎﻗﺎت اﻃﺮاف ﺧﻮد ﻣﯽﭘﺮدازد. اﻧﺴﺎن ﻣﻮﺟﻮدی اﺳﺖ ﮐﻪ ﻓﻌﺎﻻﻧﻪ ﺑﻪ ﺑﺮرﺳﯽ اﺗﻔﺎﻗﺎت ﻣﯽ ﭘﺮدازد: «ﭼﺮا ﭼﻨﻴﻦ ﺷﺪ؟». ﻣﺜﻼ ﻫﻨﮕﺎﻣﯽ ﮐﻪ نتیجه عمل ﺧﺎﺻﯽ را ﻣﯽ ﺑﻴﻨﻴﺪ، از ﺧﻮد ﻣﯽ ﭘﺮﺳﻴﺪ: «ﭼﺮا نتیجه ﺧﻮب ﻳﺎ ﺑﺪ ﺷﺪ؟» ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺳﺆال ﻳﮏ اﺳﻨﺎد اﺳﺖ؛ ﻳﻌﻨﯽ ﻣﺎ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻳﺎ ﻋﺪم ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺧﻮد را در اﻳﻦ درس ﺑﻪ ﻋﺎﻣﻠﯽ ﻧﺴﺒﺖ داده اﻳﻢ. ﻣﻨﻈﻮر از ﺳﺒﮏ اﺳﻨﺎد اﻟﮕﻮی ﻋﻠﺖ ﻫﺎﻳﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺮای ﺑﻴﺎن اﺗﻔﺎﻗﺎت ﺧﻮﺷﺎﻳﻨﺪ ﻳﺎ ﻧﺎﺧﻮﺷﺎﻳﻨﺪ زﻧﺪﮔﯽ ﺧﻮد ﻣﻄﺮح ﻣﯽ ﮐﻨﻴﺪ. از آن ﺟﻬﺖ از ﮐﻠﻤﻪ ی اﻟﮕﻮ ﻳﺎ ﺳﺒﮏ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﯽ ﺷﻮد؛ ﭼﻮن ذﻫﻦ اﻧﺴﺎن روﻳﮑﺮد ﻳﮑﺴﺎن و ﻣﺸﺎﺑﻬﯽ را در ﺗﺤﻠﻴﻞ وﻗﺎﻳﻊ ﻣﺜﺒﺖ ﻳﺎ ﻣﻨﻔﯽ اﻃﺮاف ﺧﻮد ﺑﻪ ﮐﺎر ﻣﯽ ﺑﺮد. ﺗﺤﻘﻴﻖ و ﭘﮋوﻫﺶ ﻫﺎﻳﯽ ﮐﻪ در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ اﻧﺠﺎم ﺷﺪه اﻧﺪ، ﻧﺸﺎن داده اﻧﺪ ﮐﻪ ذﻫﻦ اﻧﺴﺎن
در ﺗﺒﻴﻴﻦ ﭘﺪﻳﺪه ﻫﺎی ﻣﺜﺒﺖ و ﻣﻨﻔﯽ ﻳﺎ ﺧﻮﺷﺎﻳﻨﺪ و ﻧﺎﺧﻮﺷﺎﻳﻨﺪ اﻃﺮاف ﺧﻮد از اﻟﮕﻮ ﻳﺎ ﺳﺒﮏ ﺧﺎﺻﯽ ﭘﻴﺮوی ﻣﯽ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه اﻧﺪ و اﻳﻦ در واﻗﻊ اﺳﻨﺎد آن اﺳﺖ.
ﺳﺒﮏ ﻫﺎی اﺳﻨﺎدی
ﺳﺒﮏ اﺳﻨﺎد دروﻧﯽ ــ ﺑﻴﺮوﻧﯽ: ﻫﻨﮕﺎﻣﯽ ﮐﻪ اﺗﻔﺎﻗﯽ رخ ﻣﯽ دﻫﺪ، ﻣﯽ ﺗﻮان آن را ﺑﻪ ﻋﻠﺖ ﻫﺎی ﻋﺎﻣﻞ آن اﺗﻔﺎق ﺧﻮﺷﺎﻳﻨﺪ ﻳﺎ ﻧﺎﺧﻮﺷﺎﻳﻨﺪ ﺑﻪ دروﻧﯽ ﻳﺎ ﻋﻠﺖ ﻫﺎی ﺑﻴﺮوﻧﯽ ﻧﺴﺒﺖ داد. در اﺳﻨﺎد دروﻧﯽﺧﺼﻮﺻﻴﺎت دروﻧﯽ ﻓﺮد ﻧﺴﺒﺖ داده ﻣﯽ ﺷﻮد. در اﺳﻨﺎدﻫﺎی ﺑﻴﺮوﻧﯽ، ﻋﺎﻣﻞ ﻳﮏ اﺗﻔﺎق ﺑﻪ ﻋﻠﺖ ﻫﺎ و دﻻﻳﻠﯽ ﺑﻴﺮون از ﺷﺨﺺ ﻧﺴﺒﺖ داده ﻣﯽ ﺷﻮﻧﺪ. در ﻣﺜﺎل ﻫﺎی زﻳﺮ، ﻧﻤﻮﻧﻪ ﻫﺎﻳﯽ از اﺳﻨﺎد ﺑﻪ ﻋﻮاﻣﻞ دروﻧﯽ ﻣﻄﺮح ﺷﺪه اﻧﺪ:
در اﻣﺘﺤﺎن ﻣﻮﻓﻖ ﺷﺪم؛ ﭼﻮن ﺗﻼش و ﮐﻮﺷﺶ زﻳﺎدی ﺑﻪ ﺧﺮج دادم.
ﭼﻮن ﻫﻮش ﺧﻮﺑﯽ دارم؛ ﺗﻮاﻧﺴﺘﻢ در اﻣﺘﺤﺎن ﻫﺎﻳﻢ ﻣﻮﻓﻖ ﺷﻮم.
ﺳﺒﮏ اﺳﻨﺎد ﭘﺎﻳﺪار ــ ﻧﺎﭘﺎﻳﺪار: در ﻳﺎﻓﺘﻦ ﻋﻠﺖ ﺑﺮای اﺗﻔﺎﻗﺎت و ﭘﺪﻳﺪه ﻫﺎی اﻃﺮاف ﺧﻮد، ﻋﻠﺖ روﻳﺪادﻫﺎ و ﻣﯽ ﺗﻮان آنﻫﺎ را ﺑﻪ ﻋﻠﺖ ﻫﺎی ﭘﺎﻳﺪار و ﻳﺎ ﻧﺎﭘﺎﻳﺪار ﻧﺴﺒﺖ داد. در اﺳﻨﺎد ﻫﺎی ﭘﺎﻳﺪار اﺗﻔﺎﻗﺎت ﺑﻪ ﻋﻮاﻣﻠﯽ ﻧﺴﺒﺖ داده ﻣﯽ ﺷﻮد ﮐﻪ در ﻃﻮل زﻣﺎن ﻧﺴﺒﺘﺎ ﺛﺎﺑﺖ ﺑﺎﻗﯽ ﻣﯽ ﻣﺎﻧﺪ. در ﭼﻨﻴﻦ اﺳﻨﺎدﻫﺎﻳﯽ ﻋﻮاﻣﻠﯽ ﻣﻄﺮح ﻣﯽ ﺷﻮﻧﺪ ﮐﻪ ﻫﻤﻴﺸﮕﯽ ﻳﺎ ﻃﻮﻻﻧﯽ ﻣﺪت اﻧﺪ ﻳﺎ در ﻃﯽ زﻣﺎن اداﻣﻪ دارﻧﺪ؛ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺷﺨﺼﻴﺖ، ﻋﻠﺖ روﻳﺪادﻫﺎ، اﺗﻔﺎﻗﺎت ﻳﺎ ﭘﺪﻳﺪه ﻫﺎ ﺑﻪ ﻋﻮاﻣﻠﯽ ﻧﺴﺒﺖ اﺳﺘﻌﺪاد و … در ﺣﺎﻟﯽ ﮐﻪ در اﺳﻨﺎدﻫﺎی ﻧﺎﭘﺎﻳﺪار داده ﻣﯽ ﺷﻮﻧﺪ ﮐﻪ ﻣﻮﻗﺖ ﻳﺎ ﮐﻮﺗﺎه ﻣﺪت اﻧﺪ. در اﺳﻨﺎدﻫﺎی ﻧﺎﭘﺎﻳﺪار، ﻋﻠﺖ ﻫﺎ ﻳﺎ ﻋﻮاﻣﻞ ﭘﺪﻳﺪه ﻫﺎ، ﺣﻮادث، روﻳﺪادﻫﺎ و اﺗﻔﺎﻗﺎت؛ ﻣﻮﻗﺖ، ﮐﻮﺗﺎه ﻣﺪت و ﮐﻢ دوام اﻧﺪ؛ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺑﻴﻤﺎری، ﺧﺴﺘﮕﯽ، ﺗﺼﺎدف، اﺷﺘﺒﺎه و ﻣﺎﻧﻨﺪ آن.
در ﻣﺜﺎل ﻫﺎی زﻳﺮ، ﻧﻤﻮﻧﻪ ﻫﺎﻳﯽ از اﺳﻨﺎد ﺑﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﭘﺎﻳﺪار اراﺋﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ:
ﻣﻦ اﺳﺘﻌﺪاد اﻳﻦ درس را ﻧﺪارم؛ ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ دﻟﻴﻞ ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺑﺪﺗﺮﻳﻦ ﻧﻤﺮه را از آن ﻣﯽ ﮔﻴﺮم.
ﭼﻮن ﺧﻮش ﺷﺎﻧﺲ ام، ﻫﻤﻴﺸﻪ ﮐﺎرﻫﺎﻳﻢ ﺑﻪ ﺧﻮﺑﯽ ﭘﻴﺶ ﻣﯽ رود.
ﺳﺒﮏ اﺳﻨﺎد ﮐﻠﯽ ــ اﺧﺘﺼﺎﺻﯽ: روﻳﺪادﻫﺎ، اﺗﻔﺎﻗﺎت و ﭘﺪﻳﺪه ﻫﺎی اﻃﺮاف ﺧﻮد را ﻣﯽ ﺗﻮان ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻳﺎ ﺷﮑﺴﺖ ﺑﻪ ﻋﻮاﻣﻠﯽ ﻋﻠﺖ ﻫﺎی ﮐﻠﯽ ﻳﺎ ﻋﻠﺖ ﻫﺎی اﺧﺘﺼﺎﺻﯽ ﻧﺴﺒﺖ داد. در اﺳﻨﺎدﻫﺎی ﮐﻠﯽ ﻧﺴﺒﺖ داده ﻣﯽ ﺷﻮد ﮐﻪ در ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎ و ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺨﺘﻠﻒ وﺟﻮد دارد. ﻧﻤﻮﻧﻪ ای از اﺳﻨﺎد ﮐﻠﯽ در ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻧﻤﺮه ی ﺑﺪ از ﻳﮏ درس ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از: «ﻫﻴﭻ وﻗﺖ ﻧﻤﯽ ﺗﻮاﻧﻢ از ﻋﻬﺪه ی درس ﻫﺎﻳﻢ ﺑﺮﺑﻴﺎﻳﻢ. ﻣﻦ اﺳﺘﻌﺪاد درس ﺧﻮاﻧﺪن ﻧﺪارم». در اﺳﻨﺎدﻫﺎی اﺧﺘﺼﺎﺻﯽ
ﻣﯽ ﺷﻮد ﮐﻪ در ﻳﮏ ﻣﻮرد ﺧﺎص، ﻣﺤﺪود و ﻣﺸﺨﺺ وﺟﻮد دارﻧﺪ و ﻧﻪ در ﮐﻞ ﻣﻮارد. ﻧﻤﻮﻧﻪ ای از اﺳﻨﺎد اﺧﺘﺼﺎﺻﯽ در زﻣﻴﻨﻪ ی ﺷﮑﺴﺖ در ﻳﮏ درس ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از : «در اﻳﻦ درس ﺧﻮب ﻋﻤﻞ ﻧﮑﺮدم.»
ﻧﻤﻮﻧﻪ ﻫﺎﻳﯽ از اﺳﻨﺎد ﺑﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﮐﻠﯽ ﻋﺒﺎرت اﻧﺪ از:
ﻣﻦ ﺑﯽ اﺳﺘﻌﺪادم.
در اﻳﻦ دﻧﻴﺎ ﺑﻪ ﻫﻴﭻ ﮐﺴﯽ ﻧﻤﯽ ﺗﻮان اﻋﺘﻤﺎد ﮐﺮد.
نقش مدیریت در اسناد
سبک اسنادی افراد می تواند بر روند کاری آنها اثرگذار باشد، بگذارید این مطلب را با مثالی برایتان توضیح دهم.
تصور کنید شما مدیر فردی هستید که خطایی از او سر زده است. اینکه چه برخوردی با او داشته باشید کاملا وابسته به سبک اسناد شما است.
اگر سبک اسناد شما درونی باشد، فرد را متهم به سهل انگاری می کنید.
اگر سبک ما بیرونی باشد، به فرد تذکر خواهید داد، زیرا به نظر شما علتی بیرونی باعث رفتار اوست.
اگر سبک اسناد شما پایدار باشد، به فرد خواهید گفت که او استعداد انجام آن کار را ندارد.
اگر سبک اسناد شما ناپایدار باشد، به فرد می گویید تلاشش را بیشتر کند.
اگر سبک اسناد شما کلی باشد شخصیت فرد را مورد اتهام قرار خواهید داد.
اگر سبک اسناد شما اختصاصی باشد، یک رفتار او را نشانه خواهید رفت و فیدبک واضح تری را به او خواهید داد.
بطور کلی بدترین سبک اسناد در روابط بین فردی سبک اسناد درونی، پایدار و کلی است، در این سبک شما به دنبال راه حل نخواهید بود و بیشتر غر خواهید زد.
برند و کهن الگوها
هدف نهایی هر کسب و کاری بقا و رشد است .فروش و سودآوری بلندمدت و پایدار می تواند بقای سازمان را تضمین کند. سودآوری بلندمدت نیازمند برقراری ارتباطی بلندمدت و مستحکم با مصرف کنندگان است . برای برقراری این ارتباط باید شرایطی را فراهم آید که مصرف کننده نسبت به برند احساس پیدا کند، آن را جزیی از زندگی اش بداند و در نتیجه به آن وفادار باشد . مزایای نمادین و احساسی برند که یکی از کارکردهای اساسی شخصیت برند است، می تواند این احساس و رابطه را ایجاد می کند . حال چنانچه شخصیت برند را بر پایه کهن الگوها بنا کنیم، مصرف کنندگان در ناخودآگاهشان با برند ارتباط برقرار می کنند که این ارتباط بسیار با ارزش تر از ارتباطی سطحی و ظاهری است .
کهن الگوها ابزاری بسیار ارزشمند در برندسازی هستند . گام اول برای استفاده از این ابزار ارزشمند دربرندسازی سنجش ادراک مصرف کنندگان از کهن الگوها است .
کارل گستاو یونگ اعلام کرد که روان انسان شامل سه بخش است : خودآگاه، ناخودآگاه فردی و ناخودآگاه جمعی. ناخودآگاه جمعی حافظه مشترک کل بشریت در تمامی زمان ها و مکانها است .همانگونه که از نام آن پیداست ما از وجود آن آگاه نیستیم ولی برروی رفتار و شخصیت تمام انسان ها تأثیرگذار است. آنچه که در ناخودآگاه جمعی وجود دارد اصطلاحاً کهن الگو نامیده می شود که معروف ترین مفهوم در روانشناسی تحلیلی یونگ است .
او این اصطلاح را برای اولین بار در سال ۱۹۱۹ مطرح کرد .یونگ کهن الگو را به این شرح توصیف می کند : "تصاویری ذاتی و درونی که در میان فرهنگ ها و نسل ها یکسان است و تجربه های انسان را به معناهایی باز می گردند که خود آن ها را نساخته ایم .چنین به نظر می رسد که این عناصر و معناها ، ازلی هستند. کهن الگوها نمادها و سمبلهایی هستند که در ناخودآگاه جمعی تمامی انسان ها مشترک است. در واقع کهن الگوها آموختنی
یا اکتسابی نیستند بلکه از بدو تولد به صورت طبیعی، توسط تمامی انسان ها از هر کشور و یا هر فرهنگ ی قابل
درک و تشخیص هستند .
پس از یونگ جوزف کمپل تصاویر کهن الگویی بسیاری را تدوین کرد و ۱۲ کهن الگو را معرفی نمود: نگهدارنده ، آفرینشگر، هرکس، جستجوگر، قهرمان، معصوم، شوخ، عاشق و افسونگر، جادوگر یا ارباب تغییر، یاغی، فرمانروا.
نکته بسیار مهم برای موفقیت در زمینه شکل دهی تصویر و شخصیت در ذهن مصرف کنندگان ارتباطات یکپارچه است؛ به این معنی که برند در تمامی نقاط تماسش با مصرف کننده مانند نام برند، لوگو، بسته بندی، تبلیغات، روابط عمومی، وب سایت و غیره پیامی یکسان را به مخاطب منتقل کند . یک تبلیغ بسیار خلاقانه به تنهایی نمی تواند منجر به شکل گیری شخصیت برند شود . بسته بندی بسیار شکیل و زیبا به تنهایی شخصیتی در ذهن مصرف کننده شکل نمی دهد. برای بقای برند باید سعی کرد هر چه بیشتر بر شخصیت آن تاکید کرد تا در ذهن افراد با برند همچون شخص رفتار شود و سبب وفاداری بیشتر آنها شود.
نکاتی در مورد ارزیابی عملکرد کارکنان
ارزیابی عملکرد کارکنان یکی از روشهایی است که در جهت رشد سازمان و همچنین رشد کارکنان صورت می گیرد. اما متاسفانه طبق دیدگاه سنتی ارزیابی افراد گاها کنترل ترجمه می شود. یکی از راههای جلوگیری از این امر فرهنگ سازی قبل از سنجش است. می توان در یک جلسه نظرات افراد را در مورد ارزیابی شنید و سپس آنها را تحلیل کرد و در طول ارزیابی نیز اقدامات لازم فرهنگی صورت گیرد. اما نکات زیر می تواند در صحت ارزیابی افراد کمک کننده باشد:
1- ارزیاب باید به نکته رابطه بین ارزیابی و نحوه پرداخت در سازمان حساس باشد.
2- سیاست کلی و عمومی سازمان‌ها بر این مبناست که نتیجه جلسات ارزیابی بر عملکرد کارکنان تمرکز دارد و نه بر میزان حقوق و مزایا. فهم و درک این سیاست همیشه برای کارکنان امکانپذیر نیست. بنابراین ارزیاب همیشه باید مراقبت نماید تا در جلسه ارزیابی عملکرد از ورود به حیطه حقوق و مزایا خودداری نموده و محوریت جلسه را بر ارزیابی صرف عملکرد کارکنان قرار دهد. البته طبیعی است که فردی که در جلسه ارزیابی از طرف ارزیاب (که معمولاً مدیر مستقیم یا سرپرست ارشد وی است) مورد تمجید قرار گرفته است انتظار افزایش حقوق را داشته باشد ولی چنانچه شخص ارزیاب دارای این اختیار نباشد یا سیاست افزایش حقوق کارکنان بر مبنای دیگری استوار باشد نه تنها ارزیابی عملکرد نتیجه عکس در پی خواهد داشت بلکه باعث زیر سئوال رفتن شخص ارزیاب و نهایتاً سیاست‌های سازمان خواهد شد.
3- از سوی دیگر ارزشیابی شغل، روشی برای محک زدن ارزش یک شغل یا جایگاه سازمانی بخصوص است و نه عملکرد متصدی آن شغل. و در نتیجه میزان حقوق و مزایای پیش‌بینی شده برای یک شغل یا جایگاه سازمانی بر مبنای ارزش آن شغل تعیین می‌گردد و این امر ارتباطی با متصدی شغل ندارد. بنابراین این موضوع حتماً باید مد نظر ارزیاب قرار داشته باشد.
4- قضاوت ما در مورد سایرین، با توجه به سوابقی که افراد در ذهن ما بجای گذاشته‌اند انجام می‌گردد و تقریباً همه ما با تأثیر از سوابق گذشته، وضعیت فعلی، ظاهر و بطور کلی وجه مشخصه‌ای از افراد راجع به آنها قضاوت می‌کنیم. حال امکان دارد این عوامل به قضاوت مثبتی از افراد بیانجامد یا منجر به قضاوت منفی در مورد ایشان گردد که در هر صورت دچار خطای هاله‌ای شده‌ایم. این موارد دامنه وسیعی را در بر می‌گیرد گه می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:
§ مطلق نگری: تأثیرگذاری شخصیت نامطلوب یک شخص بر ارزیابی سایرین در مورد عملکردهای مطلوب وی.
§ مبالغه کردن: بها دادن بیش از حد به عملکرد مثبت یا منفی شخص، بنحوی که سایر عملکردهای وی را تحت تأثیر قرار دهد.
§ نزدیک نگری: این مورد که در اثر نداشتن سوابق ارزیابیهای غیر رسمی رخ می‌دهد باعث می‌گردد تا ارزیاب فقط وضعیت کارکنان را در فاصله زمانی نزدیک بخاطر آورد و از عملکرد گذشته دور وی غافل شود.
§ ارزیابی حد وسط یا بالعکس: به هر دلیل امکان دارد ارزیاب، در مورد کارکنان بیش از حد محافظه‌کاری به خرج داده و از اظهار نظرهای واقعی و حقیقی خودداری نماید و بر عکس این مورد نیز امکانپذیر است، یعنی اینکه امکان دارد ارزیاب در مورد افراد فقط حد مثبت یا فقط حد منفی را داشته باشد و حد وسط را فراموش کرده باشد.
§ نگرش منفی: عدم پذیرش این موضوع که فرد ارزیابی‌شونده، وضعیت نامطلوب گذشته را جبران کرده یا در حال جبران آن است.
§ یکسان نگری: سنجش کلیه کارکنان با یک نگرش (از نظر توانایی‌ها، امکانات، اختیارات، سن، تحصیلات و تجربیات)
سازمان چیزی بیش از سطوح افقی و عمودی، واحدها و سلسله مراتب است . یکسازمان همانند یک فرد دارای شخصیت است، شخصیتی که دارای ویژگی های انعطاف پذیری، محافظه کاری و نوآوری و ….است در سازمان کارکنان نسبت به یکالگوی خاص رفتاری با هم توافق می کنند و این همان فرهنگسازمانی است . لذا، از آنجا که در هر سازمانی، فرهنگمنحصر به فرد آن سازمان وجود دارد که به افراد شیوه فهم و معنی بخشیدن به رویدادها را نشان می دهد، از فرهنگ سازمانی می توان به عنوان یک اهرم قدرتمند برای هدایت و تقویت رفتار سازمانی استفاده نمود. به هر حال بالندگی سازمان به عنوان یک فرایند برنامه ریزی شده، با دگرگونی فرهنگ سازمانی برابر می باشد و هر گونه تغییرات و دگرگونی در سازمان بدون توجه به فرهنگ سازمانی، موثر واقع نمی شود.
ترس از تفویض اختیار
مدیریت یعنی کارکردن با افراد و به وسیله افراد و گروهها برای تحقق هدفهای سازمانی. بررسی ها نشان داده است که بیش از هفتاد درصد فعالیتهایی را که مدیران انجام می دهند می توانند به زیر دستان خود تفویض نمایند یا به عبارت دیگر زیر دستان قادر به انجام دادن آنها هستند.